Harverd Business Review March–April 2020の特集は”Creating a Culture of Experimentation: Good tools aren’t enough. You need a total change in attitude.”となっており、つまりは文化を特集していた。この文脈から、実験する文化の肝を改めて問うことで、本質理解につなげたい。
2019年HBRマッキンゼー賞の第1位はハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）2019年7月号の『創造的な組織は逆説に満ちている』であり、この論文では逆説の文脈が実験的で創造的な文化を育むと語っている。
ハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）2020年6月号に掲載されている対談『いまこそ、知の作法を身に付けよ』でも、野中郁次郎先生と入山先生が知の創造メカニズムである「SECIモデル」と他の理論、特に「知の探索と知の深化」や「センスメーキング」と紐づけて話をされているのが興味深い。個人的には、この対談の中で出てきた「形式理論ではなく知をつくる作法を学ぶ必要がある」という一言が、この論点の答えのように思えてならない。
振り返りによって、先を読む
野中先生はこの対談で「振り返りによって、先を読むこと」を推奨している。この時、野中先生の説く知的コンバットは、敷衍というか、形式理論ではなく自らで理論を作っていく覚悟が求められる。
実験が求められる場に、実験できる人を採用する
実験できない人を実験が求められる場に配属させるのは無理がある。
ハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）2020年6月号の『新規ビジネスを高速で開発する実験型組織のつくり方』では、草の根レベルの活動から始めよと説いている。小さく生んで大きく育てるのが、実験する文化の肝であると。
設備購入が必要で減価償却費が発生する段階になって、急に実験のハードルが上がる
商品化段階の前から、外部からのフィードバックを取り入れるような環境を作る
予算やリソース配分と実験への承認とレビュー・フィードバック
「新しいことやっていこうね」と言われるだけでは、新しいことを始めることができない。
結果に対する評価を求めない仕組みが必要
実験によって結果が出るかどうかがわからないので。好奇心の程度によって評価を行う仕組みが良い。
失敗しても関係なく、実験の質に応じたポジションと給料を保証する
エンドユーザーに入り込んだ徹底した行動と役割分担が重要になる
キーエンスの例。営業をセンサーのように。どこに何分どんな話をしたのかをのデータ蓄積を徹底する。加えて、顧客の御用聞きを徹底してデータを抽出していく。一方で、20％は発見と実験をどんどん行う要因を揃えて、実験を重ねていく部隊を用意している。
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